滴滴打入神州專車市場做租車 能行嗎？

　　在專車市場，要論滴滴的最大競爭對手時哪一個，毋庸置疑，就是神州專車。據(jù)悉，滴滴出行成立租車部門打入神州專車市場，這是效仿了去年神州的做法而要拼誰是第一嗎？滴滴和神州如此比拼，到底到最后花落誰家呢？

　　去年，神州專車的成立打入滴滴出行核心業(yè)務專車市場，而今天，滴滴出行則反過來成立租車部門打入神州系的后花園，兩者的相愛相殺將決定中國整個出行市場的走向。

　　類似“攜程的折騰”？

　　神州專車與滴滴快車分別定義了B2C與C2C領域，同樣的，滴滴出行進入租車亦不選擇自持車輛，但也沒有像如今最純粹的P2P租車一樣整合私家車資源，而是更多通過中小型的汽車租賃公司來運營，形成一個相對折中的B2B2C的模式。神州租車兼神州專車創(chuàng)始人陸正耀在朋友圈對此點評：“C2C專車模式破產(chǎn)，資本故事還要接著編，必須尋找新的救命草！不過我告訴你，類似的模式攜程等公司已經(jīng)折騰了多年，結(jié)果如何？！”

　　回過頭看陸正耀所提及的“攜程的折騰”。兩年前，攜程通過投資一嗨進入租車領域，但租車市場是十分重資產(chǎn)的行業(yè)，除了買車、還要開店，而當時與去哪兒激戰(zhàn)正酣的攜程實際上“地主家無余糧”；更重要的是，攜程更看重結(jié)合機場、高鐵的旅游市場，其租期長，路途遠，但是租車領域最大的市場份額還在于短途自駕，兩者的業(yè)務有一定分歧，經(jīng)過兩年后，盡管攜程依然是一嗨最大股東，但14%的股權比例比兩年前稀釋了10%，轉(zhuǎn)而把精力更多放在境外租車上。

　　“平臺”與“資源”分離行嗎

　　從表面上看，“錢”與“模式”是主要的原因，但深層次來說，“平臺”與“資源”分離的模式即便能適應專車，但是否也能適用于租車？

　　比起專車，租車時間長，路途遠，沒有司機，這也是P2P租車車源遠不如傳統(tǒng)租車的原因，專車司機既是所有者也是使用者，是前線配置資源的調(diào)度支點；但租車就意味著把自有財產(chǎn)長期交給別人，除非“第二輛車”否則很難實現(xiàn)。

　　雖然滴滴并沒有直接做P2P租車，但資源使用權歸屬的問題對于私家車或者中小型汽車租賃公司都一樣，租車并不是一個高頻業(yè)務，平臺長期租賃租車公司車輛的性價比不高，租車公司反過來長期為平臺閑置部分車輛的成本更高；另一方面，租車還有跨區(qū)域問題，關于異地取還車業(yè)務還有門店與車輛的調(diào)度配置問題，在滴滴平臺上的租車公司并不是唯一，異地還車之間的溝通成本更高。

　　租車比專車更“重運營”

　　總而言之，租車比起專車更是一個“重運營”的產(chǎn)品，統(tǒng)一資源、統(tǒng)一調(diào)度是最基礎的門檻。這不僅需要資本投入，更需要長時間的運營積累，包括人員的管理以及系統(tǒng)的優(yōu)化，而滴滴出行顯然難以短時間追趕神州租車9年的沉淀。

　　另一方面，在神州專車前天推出“免費上門取還車”后，滴滴今日同樣跟進。但是神州的“免費上門取還車”是基于門店網(wǎng)點的輻射服務，而“無門店”的滴滴如何最短半徑配置資源則是巨大的挑戰(zhàn)。

　　舉個例子，若滴滴接到訂單需求選擇派單，最短距離的門店如果沒車，是該門店同一公司從其他門店調(diào)度，還是選擇第二近距離的另一家公司，而“另一家公司”是否愿意付出這個相對較高的路途成本；若選擇搶單，最近距離門店如是一家相對小型租車公司，其則會視乎路途成本考慮是否接單。當然如果滴滴通過大面積補貼來彌補這個成本，小B需要的補貼力度將遠高于C端客戶。

　　如果不經(jīng)一番比試可能無法摸清自身的實力和對方實力到底差在哪里。顯然，滴滴想效仿神州那一套是不行的。畢竟神州在各個方面都已發(fā)展得相當成熟，滴滴還是要按照自己的步子走會比較穩(wěn)定些。