在線旅游創(chuàng)業(yè)：攜程當?shù)?倒閉潮來臨

　　據(jù)消息稱，淘在路上欠款額度達幾千萬，且已經拖欠員工三個月工資。而有知情人士向騰訊科技透露，淘在路上的欠款超過一個億。據(jù)相關推算，在2014年底到今年6月一年半的時間里，淘在路上燒掉了超過兩億人民幣。

　　一家“非典型”創(chuàng)業(yè)公司的死亡

　　在倒閉消息傳了半年后，今年六月底，淘在路上終于宣布內部清算，被傳破產—辟謠—再被傳破產的游戲終結了，但淘在路上留下的巨大窟窿還在：騰訊科技曾加入了一個淘在路上消費者和供應商的維權群，據(jù)群內人員介紹，其均被欠了幾千到幾十萬不等的款項，而淘在路上原先的團隊已經聯(lián)系不上，他們投訴無門，可能只得無奈接受錢打了水漂的結局。

　　淘在路上是由原在路上創(chuàng)業(yè)團隊打造的商業(yè)化產品，曾獲得紅點創(chuàng)投數(shù)百萬美元A輪融資及阿里巴巴數(shù)百萬美元的A+輪投資，2014年4月，淘在路上曾對外宣布獲得軟銀2000萬美元B輪投資，但這輪融資最后并沒有完成。軟銀融資告吹后，在阿里巴巴的牽線搭橋下，淘在路上于2014年底獲得新天域領投的千萬美元新一輪融資。

　　巨頭可能并非淘在路上倒閉的誘因，在團隊以及模式上犯的種種錯誤，才是這家明星創(chuàng)業(yè)公司最終折戟的真正原因。

　　有阿里資本的加持，攜程系淘寶系前員工組成的明星團隊，淘在路上一開始就獲得了業(yè)界的關注。

　　淘在路上創(chuàng)始團隊包括來自攜程的唐一波以及來自淘寶旅行的李鑫，唐一波早于李鑫加入淘在路上，并提出了精選生活周邊游，以高頻本地消費帶動低頻旅游消費的理念，隨后李鑫被淘在路上創(chuàng)始人陳偉拉入團隊，提出機+酒的長線自由行模式，做特價爆款。因此，彼時的淘在路上面對兩條選擇路徑。

　　2014年6月28日，淘在路上進行了一次促銷，根據(jù)其公布的數(shù)據(jù)，該次促銷燒掉了2000多萬，撬動了4400萬的交易量。這次大促成為淘在路上發(fā)展的轉折點。

　　由于在唐一波的思路指導下，淘在路上的商業(yè)化進行速度較慢，而李鑫派主導的628大促讓淘在路上短時間內迅速做大了交易量，這個思路因此得到了陳偉的認可，李鑫在團隊內地位提升，唐一波的思路被逐漸放棄，他及其團隊也逐漸邊緣化，淘在路上從而走上了另一條路。

　　這條路的最顯著特征就是燒錢：通過促銷帶來用戶，做大交易量，再拿著好看的數(shù)據(jù)去融資，用融來的錢繼續(xù)大促帶來用戶，循環(huán)往復，實際并未建立健康的商業(yè)模式，基本上需要靠VC的輸血才能活下來。

　　“就是To VC的模式。”一位淘在路上前員工如此評價。

　　據(jù)騰訊科技接觸的多位淘在路上前員工提供的信息，確立了燒錢沖數(shù)據(jù)再融資的思路后，陳偉、李鑫很少真正把心思放到業(yè)務上，由于陳偉與資本圈比較熟，淘在路上前期融資順利，順遂的發(fā)展讓兩位創(chuàng)始人一度過上了非常放松的生活。多位淘在路上前員工回憶到，陳偉和李鑫“愛玩”、“晚上大多跟投資人出去吃飯喝酒”、“泡夜店”。

　　但資本寒冬的到來讓淘在路上的To VC模式無法維系，去年開始，創(chuàng)投環(huán)境逐漸趨冷，從年中開始騰訊科技便獲知了淘在路上C輪融資不暢的消息，但從淘在路上后來幾次面對倒閉傳聞的態(tài)度可以看出，其仍在努力尋求融資。

　　今年4月，淘在路上曾宣稱新一輪融資將在月底完成，事實證明這輪融資只是泡影。不過據(jù)騰訊科技了解，淘在路上確實曾有機會拉到新一輪融資，但由于新投資方與原有投資方在某些條款上無法達成一致，導致這輪融資最終告吹，而資金鏈已經斷裂的淘在路上，最終宣布內部解散清算。

　　與淘在路上有類似遭遇的還有上海的麥兜旅行，今年5月，麥兜旅行被傳拖欠消費者保證金，盡管CEO周翔曾發(fā)信“澄清”，但麥兜旅行最終被證實破產跑路。

　　一位接近麥兜旅行的人士對騰訊科技透露，麥兜旅行同樣是To VC思維，一個可茲證明的細節(jié)是，“他們投廣告、軟文，就是看著投資人平常在朋友圈轉什么號、看什么號，他們就投什么號。”

　　淘在路上、麥兜旅行并非在線旅游創(chuàng)業(yè)圈內To VC思維盛行的孤例，事實上，包括以旅游尾單模式揚名的愛旅行、來來會，這些公司以電商的模式售賣產品，產品端沒有把控力度，銷售端沉淀不下用戶，最大的競爭優(yōu)勢就是價格，基本等同沒有競爭壁壘。為了爭奪市場只得薄利甚至虧本銷售，結果是毛利極低，無法盈利，導致只能仰賴VC的投資續(xù)命，一旦投資無法順利接上，危機便馬上來臨。

　　國內前兩年的創(chuàng)投熱潮催生了To VC這樣的模式，而這些建立在資本方輸血前提下的模式，最終被證明只是空中樓閣，當資本寒冬來臨后，便悉數(shù)坍塌了。

　　未來依然渺茫

　　巨頭進場壓縮了在線旅游創(chuàng)業(yè)的窗口期，但同時，盲目追求交易額，忽視商業(yè)模式的構建，依賴資本輸血，進而導致沒有沉下心做產品的風氣，也在摧毀著這些創(chuàng)業(yè)公司生存的根基。

　　在決定轉型后的那兩個月里，張文龍過著非常痛苦的生活，出于縮減開支壓低成本的目的，也為了業(yè)務轉型的需要，周末去哪玩進行了一次大裁員，原有的地推人員全部裁撤，在北京之外設立的辦公點也全部關閉。

　　回想起做周末游的時光，張文龍感嘆，“做旅游太苦了”。經歷了2014年的創(chuàng)業(yè)熱以及去年以來的倒閉潮后，他決定先離開這個行業(yè)。不過，在他看來，在線旅游并不是沒有創(chuàng)業(yè)的空間，但“我覺得未來的機會一定在線下，用互聯(lián)網(wǎng)+的思維改造線下資源，優(yōu)化環(huán)節(jié)，提升效率，如果你現(xiàn)在還是單純只做流量生意，其實很難的，幾乎是沒有機會。”

　　我趣旅行的創(chuàng)始人黃志文同樣經歷了痛苦的轉型期，去年下半年，察覺到整個市場在發(fā)生變化后，黃志文果斷將公司從出境自助游平臺，轉型成為面向中產階級的精品定制游，團隊從高峰時期的近200人，縮減為現(xiàn)在的90人左右。

　　人員壓縮節(jié)約了成本，但轉型使我趣從打造出境自助游平臺入口轉向更重的產品與服務，這讓部分員工選擇了離開。

　　從去年年初開始，黃志文就開始思考當年吸引他創(chuàng)業(yè)的那個潛力市場是否真的到了以及商業(yè)模型是否成立，2013年，當他從芒果網(wǎng)總裁的位置辭職創(chuàng)業(yè)時，出境游的廣闊市場給了他很大信心，但現(xiàn)在，他發(fā)現(xiàn)市場跟自己想象的還是有差距。

　　“中國一年出境的人次有1.2億，但真正出國的人次只有5000萬，其中70%是去東南亞旅游的，真正去歐美澳這些遠程目的地的游客沒有想象的那么多，而以純自由行的方式去歐美澳的游客更少。”

　　黃志文開始反思此前的發(fā)展思路。

　　新一輪融資不暢的我趣旅行選擇了轉型：一是從流量入口的模式轉為產品服務的模式;二是，產品形態(tài)從目的地自由行轉向了自由行+定制的模式，強化了行前行中的服務;三是，企業(yè)經營從之前追求交易額和流水，轉向追求客戶口碑、運營效率。

　　資本寒冬讓黃志文變得更加冷靜，他現(xiàn)在更加看重毛利、現(xiàn)金流、運營效率，我趣的轉型還在進行中，日前它推出了國內唯一的全球目的地參團B2B平臺66號——從今年傳出的多個在線旅游企業(yè)的融資消息中可以看出，風險投資已經更愿意把錢投入到2B市場。

　　在旅游業(yè)摸爬滾打了多年，黃志文比其他創(chuàng)業(yè)者更多了一些經驗和定力，我趣一開始的目標是做平臺、做入口，這個大餅吸引了很多人，但這個思路最終失敗了，黃志文感到有些遺憾，他認為如果不是資本寒冬，我趣的愿景是有可能實現(xiàn)的。不過盡管之前的思路已經失敗，但他仍有興趣和信心繼續(xù)在這個行業(yè)奮斗下去。

　　“成為一個入口這個機會我覺得是沒有了，機會在更深度、更深層面上。旅游還有很多環(huán)節(jié)的效率是很低的，在旅游的整個產業(yè)鏈里面創(chuàng)業(yè)機會還是非常多的。比如目的地服務的效率、出境游的效率、酒店的營銷效率、景區(qū)的效率，提高效率或者改變產品，這還是有很多機會。”

　　任何一行業(yè)都不可能是一成不變的。時代在進步和不斷的發(fā)展，企業(yè)要想與時俱進必須經過轉型來適應。而對于旅游行業(yè)來說，更是如此。