梅塞施密特在蘋果工作3年所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)有哪些？

　　直到現(xiàn)在還有很多人懷念喬布斯那個(gè)蘋果時(shí)代，甚至很多人都很“膜拜”喬布斯。大家都只記得喬布斯，卻忽略了蘋果公司還有一位對(duì)蘋果手表也有很大影響力的人，這個(gè)人就是鮑勃·梅塞施密特。

　　喬布斯在世時(shí)，鮑勃·梅塞施密特（Bob Messerschmidt）曾向他發(fā)送一封郵件，介紹自己創(chuàng)辦的公司。2010年，蘋果悄悄收購了梅塞施密特創(chuàng)辦的公司。之后，梅塞施密特加入了Apple Watch研發(fā)團(tuán)隊(duì)，當(dāng)時(shí)他領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，為手表開發(fā)新的傳感器。今天我們所看到的Apple Watch心率傳感器就是梅塞施密特團(tuán)隊(duì)開發(fā)的。

　　在手表提供的各種功能中，健康和健身功能備受用戶的青睞，在Apple Watch的整個(gè)設(shè)計(jì)過程中，梅塞施密特扮演了重要角色，他定期與蘋果工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)（Industrial Design Group）交流意見，而該團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)正是知名設(shè)計(jì)師喬納森·艾維（Jony Ive）。在蘋果工作3年之后，梅塞施密特離職了，他創(chuàng)辦了自己的公司Cor。

　　最近，梅塞施密特接受了Fast Company的采訪，他談?wù)摿俗约涸谔O果工作3年所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)：

　　如何與艾維領(lǐng)導(dǎo)的工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)合作

　　我是一名架構(gòu)師，我的工作職責(zé)就是開發(fā)候選技術(shù)，它們有可能會(huì)用在產(chǎn)品中。在整個(gè)研發(fā)流程中，最先看到創(chuàng)意的可能就是我的團(tuán)隊(duì)。我們可能會(huì)說：“這種技術(shù)可行”，然后才會(huì)補(bǔ)充更多的團(tuán)隊(duì)，安置大量的工程師，他們擁有特殊的技術(shù)背景。這些團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)將創(chuàng)意變成具體產(chǎn)品。

　　在Watch的早期構(gòu)思過程中，我們最重視的是“用戶體驗(yàn)”。用戶會(huì)用手表做什么事？如何才能讓手表實(shí)用？雖然身為技術(shù)人員，我們必須擁有更多的“創(chuàng)造力”，因?yàn)槲覀円�理解用戶的需求。我�?fù)責(zé)心率傳感器的架構(gòu)設(shè)計(jì)，傳感器需要安裝在Watch內(nèi)部。工作并不輕松，因?yàn)槭直淼脑O(shè)計(jì)帶來了限制。

　　例如，有一次參加會(huì)議，我告訴與會(huì)的同事說，我要將傳感器裝在Apple Watch表帶的底部，因?yàn)閭鞲衅髯x取手腕底部信息會(huì)更加精準(zhǔn)，如果讀取的是手腕上部的信息，精準(zhǔn)度差一些。工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的同事馬上反駁說：“這樣做不符合設(shè)計(jì)趨勢(shì)，也不符合時(shí)尚潮流。我們希望表帶可以更換，所以我們不想在表帶中安裝任何傳感器。”在下一次開會(huì)時(shí)，我告訴他們：“可以將傳感器安裝在手腕上部，但是表帶必須夠緊，要確保傳感器與皮膚緊密接觸。”設(shè)計(jì)工作室的同事回應(yīng)說：“不，用戶不會(huì)這樣戴手表，他們喜歡手表松一點(diǎn)。”合作的同事會(huì)提出各種要求，促使我們不斷尋找新的工程方案。

　　我們必須這樣做，必須傾聽他們的意見，他們的聲音代表的是用戶的聲音。工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)關(guān)注的就是用戶的使用情況，關(guān)注用戶體驗(yàn)。如果工程師閉門造車，他可能會(huì)說：“這點(diǎn)也許不重要，裝在底部信號(hào)更好，我們就這樣做吧。”結(jié)果呢，他們開發(fā)了自己喜歡的產(chǎn)品，但這些產(chǎn)品最終會(huì)失敗。我們必須傾聽來自用戶的聲音。關(guān)注用戶體驗(yàn)正是蘋果的獨(dú)特之處。在蘋果，這種特點(diǎn)仍然存在。

　　在開發(fā)心率傳感器時(shí)我貢獻(xiàn)了自己的微薄之力，我對(duì)此感到自豪，因?yàn)樵S多人都認(rèn)為，在蘋果開發(fā)過的產(chǎn)品中，Apple Watch的傳感器最精準(zhǔn)。必須精準(zhǔn)，因?yàn)橛性S多公司努力過，效果并不好，比如Fitbit。不會(huì)理解錯(cuò)了，F(xiàn)itbit做得很不錯(cuò)，但是它卻因?yàn)樾穆蕚鞲衅鞑粶?zhǔn)確吃了官司。由此可見，F(xiàn)itbit并沒有對(duì)用戶的使用情況給予足夠的重視。

　　讓人滿意比技術(shù)尖端更重要

　　在蘋果我還學(xué)到一課：在消費(fèi)產(chǎn)品中，設(shè)計(jì)和用戶體驗(yàn)代表一切，不是技術(shù)。在使用時(shí)，卓越的產(chǎn)品設(shè)計(jì)可以給用戶帶來幸福感�？纯磇Phone、iPad之類的產(chǎn)品，它們并沒有引進(jìn)多少新技術(shù)。真正的優(yōu)雅和獨(dú)特其實(shí)與技術(shù)本身沒有太大的關(guān)系，它與包裝有關(guān)，與產(chǎn)品給用戶帶來的附加價(jià)值有關(guān)。

　　VR就是一個(gè)好例子。為什么蘋果不進(jìn)入VR產(chǎn)業(yè)？因?yàn)檫�沒有人真正知道VR是否能成功，我也不知道。讓每一個(gè)人從產(chǎn)品中獲得益處，這正是蘋果感興趣的。

　　還記得曾經(jīng)炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的3D電視嗎？當(dāng)時(shí)許多人認(rèn)為，3D會(huì)是電視的下一個(gè)大突破。用不了多久，我們?nèi)�都�?huì)戴上3D眼鏡，會(huì)有很多的3D電影出現(xiàn)。要讓這一夢(mèng)想成為現(xiàn)實(shí)，我們必須做出巨大的改變。當(dāng)時(shí)整個(gè)世界都沸騰了，有人說“這是正在發(fā)生的新趨勢(shì)，今年圣誕最火爆的技術(shù)就是3D”，3D電影紛紛推出，結(jié)果不盡人意，沒有人購買。和VR一樣，蘋果也在3D浪潮中保持觀望。

　　一切都很重要，但是重要的程度不一樣

　　“足夠好”仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，產(chǎn)品必須在每一個(gè)方面盡善盡美，否則就會(huì)失敗。我還記得當(dāng)時(shí)在蘋果有一些人存在誤解。蘋果工程師說，他們從喬布斯的方法中提取一些精華：對(duì)每一個(gè)方面都要給予同等的重視。如果你制定了一項(xiàng)開發(fā)計(jì)劃，有1000件不同的事情需要擔(dān)心，可能有人會(huì)說，我們要對(duì)這1000件事給予同等的重視。這種理解實(shí)際上與喬布斯的方法并不一致，因?yàn)槭虑榈闹匾�性是不一樣的。有些事情更重要，具體是什么呢？簡單來講，與用戶體驗(yàn)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)有關(guān)的事情更重要，要重視用戶使用產(chǎn)品的過程，要讓用戶高興。

　　習(xí)慣別人的否定

　　和硅谷的其它企業(yè)相比，蘋果有點(diǎn)不同。事實(shí)上，在蘋果工作有時(shí)會(huì)讓人很沮喪，如果你是一名工程師，你的創(chuàng)意無法通過，你就會(huì)感到很沮喪。在庫比蒂諾（Cupertino）有12000名工程師為蘋果工作，很顯然，他們的創(chuàng)意很多很多。有多少創(chuàng)意能變成真正的產(chǎn)品？比例相當(dāng)?shù)�。有人�?huì)感到沮喪，他們會(huì)對(duì)自己說：“我擁有世界上最好的創(chuàng)意，但是大家老是否決我的提議。”這一點(diǎn)正是喬布斯提倡的，他認(rèn)為蘋果要保持說“不”的能力，除非產(chǎn)品真的無可挑剔。在蘋果我學(xué)到了重要的一點(diǎn)：持續(xù)說不，直到滿意。

　　嚴(yán)格保密

　　喬布斯因?yàn)楦鞣N不同的原因要求保密。在產(chǎn)品發(fā)布時(shí)，他希望能創(chuàng)造最大的震撼力。從某種意義上講，蘋果渴望保密，因?yàn)樗�要維持帝國的長盛不衰；保密還給人一種感覺，蘋果正在開發(fā)重要的產(chǎn)品，事實(shí)上并沒有那么重要。

　　工程師與營銷人員互相獨(dú)立

　　如果你與蘋果的工程師交流，他們會(huì)說：“所有決策由我們拍板，營銷人員無權(quán)過問。”他們可能還會(huì)說：“在蘋果沒有真正的營銷。”然而在Infinite Loop（指蘋果辦公園區(qū)）有一幢大樓，里面安置的全是營銷人員，于是我就想：“真有趣，這些家伙到底在干什么？”后來我與一些營銷人員開會(huì)，他們告訴我：“蘋果的所有決策都由我們說了算，工程師不會(huì)做任何決定。”

　　為什么會(huì)這樣？要怪喬布斯，他認(rèn)為工程師不應(yīng)該干預(yù)營銷人員的工作，營銷人員也不應(yīng)該干預(yù)工程師的工作。兩個(gè)部門的思維模式是不是完全不同？我不知道，但是在我個(gè)人看來，既然當(dāng)年喬布斯確立了這樣的架構(gòu)，肯定營銷與工程部門并沒有多少交集。一件事情的發(fā)起與放棄全都通過中央委員會(huì)進(jìn)行，也就是E-Team團(tuán)隊(duì)（高管團(tuán)隊(duì)）。正是這樣一種架構(gòu)導(dǎo)致兩個(gè)部門的人都認(rèn)為自己才是掌舵者。

　　蘋果架構(gòu)像創(chuàng)業(yè)公司一樣

　　在蘋果內(nèi)部沒有業(yè)務(wù)部，只有一個(gè)盈利中心。與其它科技公司相比，蘋果的架構(gòu)不同。這樣安排有一個(gè)好處，大家不會(huì)爭奪資源，因?yàn)殄X是統(tǒng)一管理的。工程師不必為預(yù)算操心，他們只需要告訴公司自己要做什么，接下來等回復(fù)就行了。為團(tuán)隊(duì)增加員工也沒有那么困難，你提出申請(qǐng)，說自己要招聘5名員工，當(dāng)年度預(yù)算下來時(shí)，它會(huì)告訴你可以招2個(gè)新人。當(dāng)然也有可能是10個(gè)，比你的要求還多。

　　細(xì)細(xì)觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，蘋果和創(chuàng)業(yè)公司擁有相同的架構(gòu)。蘋果雖然已經(jīng)是一家大企業(yè)，它仍然像創(chuàng)業(yè)公司一樣運(yùn)營，它也許找到了秘訣。在創(chuàng)業(yè)公司內(nèi)部沒有不同業(yè)務(wù)部，所有人都對(duì)相同的“數(shù)字”負(fù)責(zé)。

　　如果你咨詢哈佛商學(xué)院，告訴那里的教授自己想運(yùn)營一家企業(yè)，這家企業(yè)每年獲得龐大的營收卻只有一個(gè)盈利中心，他們會(huì)笑著說：“不行，這樣完全行不通。”蘋果的做法與商學(xué)院傳授的方法完全不同，但它的確管用。我對(duì)這種架構(gòu)很推崇。和以前相比，現(xiàn)在的蘋果的確要混亂一些，但是我相信這種架構(gòu)可以讓蘋果持續(xù)成功。我還認(rèn)為其它替代架構(gòu)不適合蘋果。

　　不能刻意模仿喬布斯

　　到底是什么東西讓蘋果成為蘋果？許多人都在思考。2011年喬布斯病逝之后，仍然有許多人向他取經(jīng)。一些人用喬布斯的方法訓(xùn)練高管，我認(rèn)為大多人都沒有抓取要點(diǎn)。你認(rèn)為自己可以訓(xùn)練高管，讓他們按喬布斯的方式思考問題，我卻認(rèn)為這樣做簡直是大錯(cuò)特錯(cuò)，因?yàn)楦�本無法傳授。在喬布斯過世之后，有許多人都在問：蘋果還能繼續(xù)繁榮嗎？喬布斯所做的事還有人能做到嗎？從目前的跡象來看，沒有人能做到。

　　在小編看來，一個(gè)時(shí)代有一個(gè)時(shí)代的特征，在那個(gè)時(shí)代，有屬于一些人的輝煌時(shí)刻，比如喬布斯。而當(dāng)下的這個(gè)時(shí)代，同樣也有很多佼佼者，比如馬云。只是“厲害”的在不同的時(shí)代里在不同的領(lǐng)域創(chuàng)造了不一樣的價(jià)值，但是，他們身上都有“閃光點(diǎn)”，值得我們借鑒和學(xué)習(xí)。