微軟作如何改變 才能重新征服世界？

　　人需不斷改變才會進(jìn)步，同樣，企業(yè)也需要改變才會更加強(qiáng)大。近日消息，《Fortune》網(wǎng)站近日撰文揭秘微軟重新征服世界的計(jì)劃。征服世界真有那么容易嗎？微軟要作如何的改變才能征服世界呢？

　　文章稱，正當(dāng)微軟押注云計(jì)算謀求轉(zhuǎn)型時(shí)，其開源、更加開放靈活的文化正開始收到成效。以下是文章主要內(nèi)容：

　　對開源的態(tài)度轉(zhuǎn)變

　　一個(gè)重新貼近客戶的科技巨頭正在擴(kuò)張數(shù)據(jù)中心，將自己的未來押注在云計(jì)算上，同時(shí)學(xué)習(xí)重新變得靈活。

　　很長一段時(shí)間以來，米格爾·德伊卡薩（Miguel de Icaza）和納特·弗里德曼（Nat Friedman）被科技圈認(rèn)為是反叛者。他們是開源運(yùn)動的兩大擁護(hù)者。在1990年代，開源無異于異端邪說。像Adobe和微軟這樣的公司都是自主研發(fā)軟件，用收縮膜將其包裝，然后出貨對外出售�？梢哉f，與其它軟件開發(fā)商共享自己的專有代碼等同于可口可樂將其飲料的配方公諸于眾。任何一個(gè)理智的高管都不會考慮那么做。

　　然而，德伊卡薩和弗里德曼認(rèn)為，獨(dú)自研發(fā)的科技公司們制約了軟件的潛力。在他們看來，借助整個(gè)開發(fā)者社區(qū)的機(jī)體智慧，像微軟Windows和IE瀏覽器這樣的流行程序可獲得巨大的提升。1997年，在沒能說服微軟放開其對代碼的緊密控制之后，當(dāng)時(shí)還是卑微實(shí)習(xí)生的弗里德曼和失業(yè)中的德伊卡薩開始著手開發(fā)大膽的軟件——摒棄微軟的那種“搖錢樹”商業(yè)模式的軟件。

　　如今，38歲的弗里德曼和43歲的德伊卡薩分別是舊金山公司Xamarin的CEO和首席技術(shù)官。這兩位聯(lián)合創(chuàng)始人于2011年創(chuàng)立Xamarin，其使命是改善日益流行的移動設(shè)備軟件的開發(fā)。Xamarin打造的工具讓開發(fā)者能夠使用共享代碼庫來為蘋果、谷歌和微軟打造的移動操作系統(tǒng)打造“原生”應(yīng)用程序。換言之，Xamarin可謂專有軟飲料世界中的SodaStream。

　　還有一點(diǎn)：它為微軟所有。微軟2月份將Xamarin收歸門下，據(jù)稱收購金額為5億美元。德伊卡薩和弗里德曼如今成了微軟的雇員。該曾經(jīng)遠(yuǎn)離開源運(yùn)動的公司如今擁有了一樣可為蘋果和谷歌產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)用的工具。

　　“對我們來說，這很難以置信。”弗里德曼在Xamarin的總部會議室中說道，“很長一段時(shí)間以來，微軟一直反對開源。而現(xiàn)在，可以說在大型科技公司當(dāng)中，微軟正走在開源運(yùn)動的前頭。這是巨大的轉(zhuǎn)變。”

　　近年的困境

　　轉(zhuǎn)變的確很大。多年以來，該科技巨頭一直聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。該由比爾·蓋茨（Bill Gates）和保羅·艾倫（Paul Allen）共同打造的巨頭曾因壟斷網(wǎng)絡(luò)瀏覽器而招致聯(lián)邦反壟斷訴訟。這家PC系統(tǒng)廠商曾與市場脫節(jié)，在2000年代末期的蘋果電視廣告中被喜劇演員諷刺太呆板固執(zhí)。它曾經(jīng)的CEO史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）行事笨拙。評論家也曾嘲笑這家有41年歷史的公司的企業(yè)文化太過封閉，一點(diǎn)都不酷。員工們也曾為白白浪費(fèi)自己的潛力而感到遺憾。

　　它的投資者也很不高興。2000年鮑爾默接替蓋茨出任CEO時(shí)，微軟的市值約為6000億美元，為全球市值最高的公司。而在鮑爾默2013年8月宣布將在一年內(nèi)離任時(shí)，微軟的市值已經(jīng)嚴(yán)重萎縮到只有2700億美元。

　　在統(tǒng)治軟件領(lǐng)域（科技行業(yè)史上無可匹敵的統(tǒng)治）數(shù)十年后，微軟在眾人看來已經(jīng)陷入了持續(xù)衰退的境地。該公司能夠在21世紀(jì)領(lǐng)跑新興軟件領(lǐng)域的想法是荒謬可笑的。評論家甚至覺得微軟無法向前走出一步。

　　開始改變

　　然而，在鮑爾默離開后，有趣的事情發(fā)生了：微軟開始改變。2013年，依照鮑爾默所說的“一個(gè)微軟”（One Microsoft）計(jì)劃，它對核心業(yè)務(wù)進(jìn)行重大重組，戰(zhàn)略性地根據(jù)職能而非產(chǎn)品來調(diào)整不同的部門。2014年，微軟董事會任命了鮑爾默的接替者：48歲的薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）。納德拉此前是微軟新成立的云與企業(yè)工程部門的主管。

　　在出任CEO后，納德拉大大加速了鮑爾默執(zhí)掌時(shí)啟動的轉(zhuǎn)型工作。他將微軟眾多處于下滑的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的資源調(diào)配到云計(jì)算——競爭對手亞馬遜主導(dǎo)的一個(gè)快速增長的領(lǐng)域，但仍處于初期發(fā)展階段，且規(guī)模足夠巨大，有潛力改變微軟的命運(yùn)。他提拔了數(shù)位與他一樣希望微軟變得更具協(xié)作性和更有探索精神的高管，同時(shí)解雇了沒有這一愿景的人員。他還促請麾下的新領(lǐng)導(dǎo)者親自飛往硅谷，以吸收公司長久以來所忽視的創(chuàng)業(yè)文化。

　　如今的微軟讓人覺得有些興奮——讓人感覺它正在重新興盛起來。該公司的股價(jià)最近曾達(dá)到52美元，為16年以來的新高。在今年的財(cái)富500強(qiáng)排行榜上，它位居第25位，創(chuàng)公司迄今為止的最高排位。該全球最大的軟件公司已經(jīng)著手解決自身的問題，這一努力如今終于取得成效。

　　轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)

　　不過，微軟也在高空走鋼絲，面臨著不小的風(fēng)險(xiǎn)。它讓在處理過去的一些錯(cuò)誤，比如以72億美元收購諾基亞陷入衰退的手機(jī)業(yè)務(wù)。它將繼續(xù)裁減成千上萬的員工。與此同時(shí)，摩根士丹利跟蹤主流美國軟件公司的分析師凱斯·維斯（Keith Weiss）指出，云計(jì)算這一微軟選擇大舉押注的業(yè)務(wù)競爭異常激烈，而且可能會蠶食仍能為其帶來巨大收入的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。

　　“你正從一個(gè)擁有高粘性用戶群的高利潤業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向一個(gè)有強(qiáng)大競爭對手和較少高粘性用戶的低利潤業(yè)務(wù)。”他說，“你不只是在與亞馬遜和谷歌競爭，還在開放你的‘封閉花園’。你的客戶曾經(jīng)需要從你那里購買服務(wù)；而如今，你在打造一個(gè)開放平臺，他們因而不必使用你的服務(wù)。”

　　不過，對于微軟來說，云計(jì)算仍是它彌補(bǔ)所錯(cuò)失的諸多機(jī)遇的一個(gè)機(jī)會。“這是十來年以來，微軟第一次在一個(gè)重要的長期趨勢中走在行業(yè)前沿。”維斯指出，“他們先后錯(cuò)過了搜索、瀏覽器和移動市場。公共云是他們走在前頭的一個(gè)領(lǐng)域，那是一個(gè)可能要比所有其它領(lǐng)域加起來還要重大的大領(lǐng)域。”

　　為了確保這一次不被拋在身后，微軟正在進(jìn)行激進(jìn)而快速的變革。該曾經(jīng)的軟件行業(yè)惡霸正在重塑成為一家具有協(xié)作性的客戶友好型服務(wù)提供商。真正的問題在于，該科技巨頭能否足夠快速地進(jìn)行變革，從而在其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)拖累它之前利用好下一重大增長引擎？

　　新C&E部門主管

　　納德拉作為CEO的早期決策之一是，確定接替來領(lǐng)導(dǎo)云與企業(yè)工程部門（C&E）的人選。該規(guī)模達(dá)到250億美元的部門負(fù)責(zé)處理微軟及其企業(yè)客戶所依靠的后端技術(shù)，因而該決策絕非小事。微軟龐大的消費(fèi)硬件和軟件業(yè)務(wù)基本上要么陷入停滯，要么處于下滑。該公司認(rèn)為，其企業(yè)產(chǎn)品組合，尤其是云計(jì)算產(chǎn)品，是將會連接公司其余產(chǎn)品與服務(wù)的樞紐。

　　“不會有某一種設(shè)備控制我們。”在被問到云在公司整體戰(zhàn)略的角色時(shí)，納德拉如是談起技術(shù)的未來，“我們將會有越來越多的計(jì)算設(shè)備——手腕上的設(shè)備，眼睛上的設(shè)備，口袋中的設(shè)備，大屏幕，小屏幕，傳感器。我們希望我們使用的每一樣計(jì)算設(shè)備都能帶來智能化體驗(yàn)。這一切成為可能，只因云能夠帶來那種移動性。”

　　2014年3月，納德拉任命效力微軟17年的斯科特·格思里（Scott Guthrie）為云與企業(yè)工程部門主管。41歲的格思里曾領(lǐng)導(dǎo)季度增幅達(dá)三位數(shù)的Azure云業(yè)務(wù)。在微軟供職初期，他幫助打造了ASP.NET，該架構(gòu)可讓開發(fā)者開發(fā)出動態(tài)的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用程序和服務(wù)。他還是有名的開源軟件擁護(hù)者。

　　我第一次見到格思里是在3月末，當(dāng)時(shí)微軟在舊金山的莫斯康展覽中心舉行Build開發(fā)者大會。期間，格思里在附近的運(yùn)動酒吧中招呼微軟所說的“地區(qū)總監(jiān)”——支持微軟產(chǎn)品的獨(dú)立專業(yè)人員（用行話來說，就是“傳道者”）。 格思里當(dāng)時(shí)身穿其標(biāo)志性的紅色Polo衫。一如他掌管的業(yè)務(wù)，他是一位安靜的巨人。他總是溫和有禮，他說話時(shí)帶有一種溫和的中低音腔調(diào)，基本上不會像普通高管那樣說諸如“最佳選擇”、“模板”和“影響力”的陳詞濫調(diào)。

　　在長期的微軟熱衷者當(dāng)中，格思里可謂搖滾明顯。

　　他在大會上面對近5000名軟件開發(fā)者、合作伙伴和媒體發(fā)表了90分鐘的演講。當(dāng)他公布一則有關(guān)Xamarin的消息時(shí)，演講來到了高潮：在完成該筆收購10天后，微軟將在其流行軟件開發(fā)應(yīng)用程序Visual Studio中免費(fèi)提供該創(chuàng)業(yè)公司的技術(shù)。這引發(fā)了現(xiàn)場的一片歡呼。

　　貼近客戶

　　之后，我在后臺對格思里進(jìn)行了采訪。他說，相比5年前納德拉叫他領(lǐng)導(dǎo)Azure業(yè)務(wù)時(shí)，人們對微軟的態(tài)度已經(jīng)有了180度的轉(zhuǎn)變。格思里曾花費(fèi)一個(gè)月的時(shí)間拜訪公司的企業(yè)客戶，聆聽他們的反饋。他并不喜歡聽到那些反饋。“有些問題是顯而易見的，”他說，“我們沒有做出非常貼近客戶需求的產(chǎn)品。我們的技術(shù)很好，但并沒能幫助解決客戶的問題。”

　　那格思里的是？舉行外出會議，迫使他的團(tuán)隊(duì)親自使用Azure。“所有的高級經(jīng)理和架構(gòu)師都要帶上他們的筆記本電腦，我們要在兩天內(nèi)重頭開始開發(fā)一款應(yīng)用。”他說。那些高管坐在酒店的宴會廳，花了兩天時(shí)間像客戶那樣去嘗試注冊、開發(fā)和部署Azure云應(yīng)用程序。“整個(gè)流程完全就是災(zāi)難。”格思里說道。

　　部分經(jīng)理都不知道如何去注冊使用。那些希望從支持文件獲得幫助的人也發(fā)現(xiàn)，那些文件已然過時(shí)。其它的功能特性也沒什么用。“到第二天結(jié)束，我們寫下了解決這一問題所需要做的一切事項(xiàng)——整整100項(xiàng)——并制定了計(jì)劃。”格思里說，“在接下來的一年里我們一直在重新開發(fā)Azure。這很有意思，因?yàn)槿藗兛吹搅怂�的進(jìn)步，人們能夠感受到那種能量。”

　　那種興奮感，我在對數(shù)十名微軟現(xiàn)有雇員和前雇員、其合作伙伴、客戶及外部觀察家的采訪中也反復(fù)感覺得到。你會明顯感覺到，微軟正在重新打造出色的技術(shù)，而不只是向客戶推銷產(chǎn)品。

　　微軟北美區(qū)總裁賈德森·阿托夫（Judson Althoff）如是回憶起他2013年加入公司后最早的一些出差，“那些客戶會說，‘我們不覺得你們現(xiàn)在在微軟開發(fā)的技術(shù)會成為技術(shù)的未來。我們越來越少地使用你們的產(chǎn)品了，你們?nèi)找胬匣�的技術(shù)產(chǎn)品卻越來越貴。千禧一代并不想到微軟工作，也不想使用它的產(chǎn)品。作為一家追逐數(shù)字變革的公司，我們也不會大舉押注它的產(chǎn)品——我們并不認(rèn)為微軟能夠帶來幫助。’”

　　如今則不再是那樣了。豐田北美區(qū)首席信息官、豐田旗下新數(shù)據(jù)服務(wù)公司Toyota Connected CEO扎克·希克斯（Zack Hicks）表示，相比幾年前，現(xiàn)在他與微軟的關(guān)系已經(jīng)截然不同了。“有時(shí)候，我們在跟硅谷的創(chuàng)業(yè)公司合作時(shí)——特別是在它們有充裕的融資時(shí)——它們往往表現(xiàn)得狂妄自大。”他說，“而微軟，我則覺得它是一位謙遜且愿意積極協(xié)作的合作伙伴。”

　　內(nèi)部氛圍活躍

　　我拜訪微軟位于雷德曼郊區(qū)的總部園區(qū)時(shí)，正值該公司公布其2016財(cái)年第三季度的財(cái)報(bào)。那些業(yè)績數(shù)據(jù)并不理想。205億美元的季度營收相比去年同期減少超過10億美元，主要因?yàn)閃indows消費(fèi)授權(quán)許可業(yè)務(wù)持續(xù)下滑。云業(yè)務(wù)的增長也慢于預(yù)期。受此影響，微軟的股價(jià)在盤后交易大跌5%。

　　盡管財(cái)報(bào)黯淡，微軟總部的氛圍依然活躍。不少員工都拿著Surface平板電腦在辦公室外面的草地上活動。留在內(nèi)部的員工也分散在各個(gè)富有色彩的協(xié)作空間——微軟近期改造總部眾多舊建筑的計(jì)劃產(chǎn)物之一。

　　在一個(gè)周三早上，我跟著微軟高管出席了19號建筑會議室的一個(gè)“支柱”會議——每周一次的1小時(shí)會議，旨在深入探討公司的一個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域。這周的會議有關(guān)微軟的企業(yè)移動性產(chǎn)品套裝——讓企業(yè)客戶在辦公室以外使用手機(jī)、平板電腦和筆記本的技術(shù)。

　　該會議沒宣布開始便開始了，開始了10分鐘我才意識過來。會議室中的26個(gè)人都在埋頭翻閱一份含有各種數(shù)據(jù)和分析的文件。

　　以共同翻閱文件開始會議的公司并不多。很長一段時(shí)間以來，微軟也沒有那么做。與會的高管喬伊·奇克（Joy Chik）表示，這表明，在作出有關(guān)產(chǎn)品修補(bǔ)或者功能方面的決策時(shí)，公司在花更多的時(shí)間去利用數(shù)據(jù)去做產(chǎn)品修補(bǔ)或者功能方面的決策，而非利用頭銜和人格力量。

　　對失敗的態(tài)度轉(zhuǎn)變

　　目前領(lǐng)導(dǎo)移動設(shè)備管理技術(shù)工程團(tuán)隊(duì)的奇克還說，“以往，我們過了幾個(gè)月甚至幾年才愿意承認(rèn)失敗。而現(xiàn)在我們會說，‘那是行不通的，’預(yù)示我們作出改變。但改變非常困難。你要如何快速學(xué)習(xí)，快速失敗呢？你要如何改變原來的文化使得人們不會因?yàn)槭�敗而受到處罰呢？我們并不鼓勵失敗，我們更多的是鼓勵從失敗中吸取教訓(xùn)。”

　　通過擁抱“失敗”一詞，微軟員工似乎不再像以往那樣備受失敗束縛了。如今的微軟已經(jīng)變得更有探索冒險(xiǎn)精神了。它的員工為公司在歷史中的角色感到驕傲，且受到了一個(gè)對于有潛力的想法更加寬容的環(huán)境的鼓舞。盡管他們并不確信微軟的轉(zhuǎn)變要完全歸功于納德拉，但他們都一致認(rèn)為是該CEO及其團(tuán)隊(duì)加速了公司的轉(zhuǎn)變進(jìn)程。

　　“這里有很多非常聰明的人。”效力微軟15年的Office 365客戶應(yīng)用程序產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)主管柯克·克尼格斯保爾（Kirk Koenigsbauer）指出，“但他們是什么時(shí)候真正覺得充滿力量的呢？很不可思議的是，他們的創(chuàng)造力終于得到釋放了。我的確覺得公司已經(jīng)做好了進(jìn)行重大改變的準(zhǔn)備。納德拉打開了那扇門。”

　　重新定義使命

　　如今，微軟需要做的就是穿過這扇門。該公司還需要做很多事情來向投資者證明，它能夠足夠快速地前行，具有足夠的沖勁，并最終能夠找到當(dāng)前巨大但日漸衰弱的收入流的替代者。微軟還必須讓擔(dān)心不受正積極擁抱企業(yè)技術(shù)的公司重視的消費(fèi)者部門員工確信，它仍能夠在消費(fèi)級產(chǎn)品上進(jìn)行創(chuàng)新。它必須證明贏得云市場會有利于它爭奪其它的新興市場，不管是機(jī)器學(xué)習(xí)，還是物聯(lián)網(wǎng)，亦或是別的技術(shù)。

　　就目前而言，微軟顯然已經(jīng)重新定義它將計(jì)算機(jī)推向每一人的最初使命。經(jīng)過失落的十年后，該公司正開始重新找回自我。“并不是說‘我們進(jìn)行了一些文化變革，就已經(jīng)完事了。’”納德拉說道，“這必須要持續(xù)去做。這并非將會完滿的旅程，而是一段我希望能夠讓我們每個(gè)人都能變得更好的旅程。”

　　Xamarin的CEO弗里德曼的看法則略有不同。他說，微軟正在復(fù)興，這正幫助它回想起當(dāng)初讓它變得無比強(qiáng)大的那些因素。“比起5年或10年前，大公司已經(jīng)變得要令人興奮得多了。”他說道，“它們已經(jīng)學(xué)會靈活行動，已經(jīng)學(xué)會革新，已經(jīng)學(xué)會重視客戶的需求。在很多方面，最好的一些大公司已經(jīng)掌握了創(chuàng)業(yè)公司的訣竅。”

　　凡事都是經(jīng)歷過之后才會總結(jié)得出最佳結(jié)論，從而吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，微軟也一樣。要重新強(qiáng)大起來，它得將那些教訓(xùn)銘記于心。